Наша команда закончила большой проект по внедрению 1С ЕРП, это был суровый вызов, но в итоге была решена очень нестандартная и сложная задача
Все началось с того, что к нам в 2015 году обратилась большая сервисная компания (штат 1400 человек, 25 филиалов, более 200 обособленных подразделениями по всей России, оборот около 1 млрд. рублей) после того как в 2014 году они приняли решение внедрить 1С ЕРП.
Внедрение 1С ЕРП шло с привлечением сторонних консультантов, но что-то пошло не так и внедрение затянулось, начались нестыковки в учете, сам учетный процесс стал неуправляемым. Все это привело компанию к большим финансовым потерям и, как следствие, к банкротству. К концу 2016 года внедрение 1С ЕРП так и не произошло: внутренняя бухгалтерия закрывала первое полугодие в декабре. Существовали конфликты и недопонимание между бухгалтерией в филиалах и бухгалтерией головного офиса. Состояние отчетности было крайне далеко от удовлетворительного. В итоге, управляющими было принято решение о начале бизнеса с «чистого листа» во вновь образованной компании.
Нам была поставлена задача настроить и вести бухгалтерский учет уже в новой компании с тем же бизнесом и с той же структурой подразделений используя 1С ЕРП.
Первое с чем пришлось столкнуться — это желание Заказчика к началу проекта иметь описание всех бизнес-процессов учета и распределение ролей участников проекта, как со стороны Заказчика (более 30 сотрудников), так и с нашей стороны (18 специалистов), что и было сделано, хотя разногласия в видении «как должно быть» конечно были.
Вторым испытанием стала огромная номенклатура (более 10 000) позиций товаров и материалов, которую пришлось «перелопатить» и привести все справочники в единообразное состояние. Далее нам предстояла настройка учета по подразделениям и филиалам.
Следующая проблема – недостаточная квалификация бухгалтеров филиалов и их незнание 1С ЕРП системы. Бухгалтера на местах с февраля начали отражать текущую деятельность в системе, но каждый из 25 специалистов имел свое собственное мнение, как нужно проводить операции. Оказалось, что работе с системой никто не обучен. Мы закрыли первый квартал, исправив все ошибки вручную. Таким образом, мы до конца поняли все особенности работы системы и настроили ее работу с учетом специфики бизнеса Заказчика. Далее мы уже могли транслировать свои знания другим участникам учетного процесса. Начался этап обучения специалистов на местах.
Были сформированы небольшие бригады, каждая из которых взяла себе «куст» филиалов, а для решения задач по настройке 1C ERP системы с нашей стороны был назначен ведущий специалист с огромным опытом внедрения 1С бухгалтерии. Далее методом проб и ошибок пошла настройка системы на местах. Однако, мы четко понимали, как первичная информация должна быть преобразована в отчетность. Над проектом работало сразу 10 специалистов и 8 ассистентов только с нашей стороны.
Для повышения эффективности внедрения 1C ERP системы мы регулярно проводили планерки, на которых вся команда собиралась и делилась своим опытом и достижениями по настройке системы и обучению людей на местах. Остальные участники проекта использовали наработки коллег для ускорения процесса.
В результате к концу второго квартала из 25 филиалов 23 уже были неплохо обучены и существенно сократили долю технических ошибок! Однако, с 2 филиалами все складывалось не так радужно и работу за них приходилось переделывать. Тем не менее, отчетность была сформирована в автоматическом режиме — без ручной доработки и при этом удовлетворяла всем требованиям достоверности!
Большая и сложная программа была настроена и учет выведен на хороший уровень автоматизации. Теперь Заказчик оперативно получал всю необходимую учетную информацию в удобном для себя формате, были существенно снижены налоговые риски. Количество бухгалтеров на местах было сокращено в следствие автоматизации многих учетных функций. Затраты на содержание бухгалтерии снизились с 3,5 миллионов до 2 миллионов рублей в месяц.